叶林富：再写腾达建设新传奇

　　从路桥到杭州、上海，乃至千里之外的武汉、重庆、昆明等全国诸多大中城市，腾达建设集团股份有限公司以其稳扎稳打的风格，一步一个脚印创业兴业，在全国建筑行业中创下响当当的牌子。

　　近年来，在风云变幻的经济形势下，腾达建设审时度势，主动出击，再续腾达建设发展新篇。

　　“火车跑得快，全靠车头带。”在腾达公司，正是有着一支求实创新、开拓进取、年富力强的领导班子，带领着企业实现了一个又一个新飞跃。而这个班子的带头人，正是“腾达”新一代掌门人——总经理叶林富。

　　脚踏实地，传承父辈吃苦精神

　　说起叶林富，大家可能会想到他的父亲叶洋友。早在1972年，叶洋友以200元起家，组建施工队，凭着台州人吃苦耐劳敢闯敢拼的精神，在改革开放后的八九十年代，带领“腾达”从一支小小的施工队蜕变成一个在大上海与国际知名建筑企业同台竞技的大公司。而叶洋友也成为改革开放中先富起来的一批人之一。

　　在外人看来，叶林富应该是一个在家境优越的条件下生长的富家子弟，他之所以有今天的地位和荣耀，全仰仗着父亲创下的家业。但对叶林富稍有了解的人都会说：他的今天离不开自己刻苦和努力，获得了驾驭大企业的能力，也赢得了大家的信任，才能执掌腾达建设公司。长江后浪推前浪，叶林富接得了腾达建设的过去，也担得起腾达建设的未来。

　　八十年代中期，这位既要强又懵懂的少年就跃跃欲试参与到改革开放的大市场中。尤其是在八十年代末，腾达建设立足上海时，企业派他常驻上海参与管理工作，他认识到自己如果是靠父亲而在企业立足发展，不但得不到大家的认同，而且成不了大事。同时，他觉得经营企业不仅需具备较强的企业现代化管理理念和系统的管理知识，而且还需掌握和了解先进的科学技术知识和技能。为此，叶林富决心从小小的施工员做起，先后到宁波的建筑技术学校、杭州商学院等院校接受管理和施工技术的学习和培训。此后，他回到企业又一边学习一边参与施工业务。为了迅速掌握理论知识并运用于实践，叶林富充分利用业余时间学习工程专业和企业管理知识，在工程建设技术上从实践中向前辈学习。功夫不负有心人，经过刻苦学习和努力实践，叶林富很快就成为企业管理的骨干。

　　九十年代初，腾达建设接下获得世界银行贷款的上海当时最大工程——合流污水部分工程。该工程原来由核工业部下属的一家大公司施工，由于城市道路地下管网复杂，土质差，两旁又是高楼林立，施工危及居民房屋安全，施工无法继续，此事震动上海市政业界，那家公司也以中止合同而退出。腾达建设接手后，决定由叶林富和他的团队——腾达公司负责项目的管理和施工。不负众望，公司先是组织技术人员迅速找到塌方的原因，然后又经过日夜论证、讨教，终于完成经业主认同的施工方案，并得到同济大学教授等一批专家的认可，仅用短短的100天就完成了工程任务。该工程获得了业主的一致肯定，此举也让叶林富和他的公司赢得了上海市政界的美誉。

        此后，上海的一大批高技术、高难度的工程，有关部门也都放心地交给“腾达”承建。在九十年代，无论是上海的浦东国际机场，地铁二号线、三号线，还是在浦东世纪大道等许多重点工程工地上，总可以听到腾达建设的施工机械轰鸣，看到腾达建设的彩旗飘扬。

　　到了1995年，叶林富被提拔到腾达公司担任副总经理。他也开始了从项目管理到做企业的高层决策和管理人员的转变。叶林富意识到，随着公司的快速发展，自己应该站在更高处，不断审视自己、调整自己、提高自己。除了必要的应酬，他将绝大部分业余时间全部泡在书房里继续学习，先后完成了华东理工大学工商管理硕士和长江商学院CE0班学习。

　　力推改革，先行一步抢抓先机

　　随着企业的发展，叶林富感觉到企业产权不清晰所带来的羁绊，需要更长远的战略眼光。1995年以前，腾达建设集团股份有限公司一直顶着乡镇企业的“红帽子”，企业的创新与活力受到制约。由于企业产权不清，原始发起人缺乏风险和责任意识，严重影响他们的积极性，更谈不上可持续发展。

　　针对这些问题，叶林富协同公司班子反复研究后，1995年报省政府批准：改制设立浙江腾达市政工程股份有限公司(后再更名为腾达建设集团股份有限公司)，公司成为28名股东共同所有的股份制企业，这也成为浙江首家完全由自然人作为发起人设立的股份公司。同时，企业建立以“质量为本、争创一流、服务社会”为宗旨，以“建精品工程，筑百年辉煌”为使命，以自强、创新、诚信、奉献为企业精神，建立员工与公司利益共享的新机制，促进企业向“产权明晰、权责分开、政企分开、管理科学”的现代企业制度过渡。

　　1997年，产权清晰了，股东们的责任明确了，提高企业的效益的愿望也迫切了。转制当年，该公司面貌一新，一举实现产值3.2亿元，创利税3500万元，荣获当年农业部全国最大规模经营乡镇企业213名。取得成绩的同时，一些经营管理者也开始小富即安了。这时，叶林富意识到，一个企业要获得长足发展，必须居安思危、居危思进。他认为，在市场经济的海洋里，“腾达”还只是——刚刚学会游泳的生手，稍不留神，就会被市场经济的浪潮吞没。因此，他大胆提出：公司应从资本市场募资，规范壮大发展自己。

　　一个刚转制不久的民营企业想要在还处于计划的资本市场融资，简直不可想象。而按公司当时的实际情况，班子内部也存在信心不足，对公司本身上市的条件是否成熟心里也没底。甚至有人认为“瞎子点灯白费蜡”，核准制后证监会对民营建设类企业上市还没先例，到时候要投入上千万元岂不是要打水漂。

　　叶林富和他的团队没有退缩，他认为：“随着经济的全球化，民营企业能否做强做大，走资本市场是关键。我们要从经营百年老店的要求来把握企业的决策，要用长远的眼光来审时度势。通过资本市场的外部因素，促使企业内因的改变，这对规范企业运作、增强公司实力、提高抗风险能力和发展相关产业作用不可估量。”1998年，叶林富被推举任命为公司总经理。他开始一步一步带领企业向现代企业制度迈进。

　　先行一步总能抓住先机。随着国内资本市场开始实施公司上市核准制，“腾达”终于迎来了上市的大好机遇。2002年底，腾达集团在上海成功发行6000万股票，成为台州民营企业中第一个上市的公司。

　　在成功的面前，叶林富总是保持着惯有的冷静。他说：“上市既是新起点，也是新挑战，我们深感任重道远。考虑到竞争的需要，要接好这个班，就要进行公司的二次创业。”

　　叶林富经常提醒自己：“我们是和市场在赛跑，我们不跑必落后。”要把上市的压力变为动力，就像运动员一样，不仅要拿省运会冠军，全运会冠军，更要冲击奥运金牌，腾达建设的目标是做有品质的产品，做有品质的企业。

　　放眼长远，战略谋划开疆扩土

　　“腾达”所从事的市政工程行业，很容易受到国家宏观政策的影响。企业要实现稳健的发展，必须要有更长远的战略谋划。叶林富提出公司“立足华东、西进北上”的宏伟战略，并很快打进江苏扬州、苏州，重庆、武汉等国内市场。2004年，叶林富和他的团队大胆推进资本运作，在台州第一个以BOT模式建起了造福台州一方的路泽太一级公路。

　　2005年，“腾达”投资7.6亿元，一举买下为杭州钱江四桥20年的经营权，开创了国内民企以“影子收费”进入非经营性城建领域的先河。

　　2007年，建筑市场竞争日趋激烈，为摆脱和避免低成本、同质化竞争的恶性局面，叶林富果断调整、优化和升级公司产业结构，把地铁、轨道交通、高架道路打造成公司的“拳头产品”，做到“人无我有，人有我优”。当年，在地铁施工领域中，公司先后中标了杭州地铁1号线工程下沙西站- 下沙站- 下沙东站、上海市轨道交通6 号线21A标工程等9 个项目；中标承建的上海东西通道浦东段拓建工程2标工程单项合同价为8.6亿元，是腾达公司成立以来，承接的最大单项工程。为满足工程建设需要，2007年12月腾达建设成功实现定向增发，募集资金4.7亿元，购先进的盾构掘进机、抓斗式地下连续墙成槽机、沥青混凝土摊铺机和其他配套施工设备。2008年，面对国际金融危机加速蔓延、宏观经济不确定因素增加等严峻挑战，客观上带来了建筑市场的需求变数。叶林富深刻认识到“鸡蛋放在一个篮子里”的潜在风险，市政工程建设是“腾达”的主业，也是优势和强项所在，如果仅局限于自己的竞争优势和竞争强项，缺乏更为前瞻更为广阔的拓展意识，就企业发展的整体而言，这种竞争的优势和强项又会转变为竞争的劣势和弱项，与此产生的问题，是业务结构相对比较单一的局限性。面对当前建筑市场竞争的强度，企业在相当程度上只能被动地适应市场竞争，而不能主动把握企业的可持续发展，这样的风险不仅是潜在的，而且是非常现实的。

　　正是基于这样一个基本的判断，叶林富协同公司班子经过审慎研究和周密论证后，腾达的主营业务开始向房地产开发运营方向延伸。之后，腾达先后开发建设了明日花苑二期”、 “汇鑫商务广场”、 “鑫都韵城”、“凤凰春晓”等项目，累计完成建筑总面积120万平方米，完成开发投资总额为48亿元。

　　国际金融危机对实体经济影响的深度和广度不断加深，对企业经营能力、管理水平、风险防范提出了前所未有的考验。

　　根据中央经济会议“保增长、扩内需、调结构、重民生”的工作部署，结合政府推出的4 万亿基础设施投资，叶林富从变化的形势中捕捉到难得的发展机遇，带领公司在逆境中突围，努力保持企业良好发展势头。

　　一方面，抢抓机遇，努力实现可持续发展。坚持以市场为导向，拓宽信息渠道，广泛收集国家、地方相关领域的投资规划、政策和有关信息，及时分析和归纳整理；紧盯高端市场，坚定“大市场、大业主、大项目”的发展战略，多承接有利于企业创品牌、上规模、出效益的工程项目。在叶林富和广大员工的努力拼搏、开拓进取、扎实工作下，“腾达”从原有的长三角市场拓展到了广东、云南、山东、湖北、江西等区域，业务总量稳中上升。

　　另一方面，科技创新，增强企业核心竞争力。“腾达”将把提高自主创新能力作为关键，以核心技术的提高和保护为重点，抓好原始创新、集成创新和引进、消化、吸收再创新，以自主创新促进核心竞争力的提升。重视和加强专利产品和知识产权保护，积极参与有关行业技术标准、新规则的编制，加强创优、创杯工作，逐步建立完善企业技术标准体系。

　　集团公司省级企业技术中心于2009年 8月批准成立。通过技术中心项目的实施，公司掌握了多项创新成果，获得国家级工法3 项，省部级工法31项，公司拥有专利24件，其中发明专利3 件，实用新型专利21件，行业主编1 项，浙江省建设科技立项8 项。这些项目的实施，极大丰富了腾达建设的施工方法，使公司掌握了多项先进的施工技术理论，进一步提高了腾达建设在建筑行业的竞争能力。

　　2012年是“腾达”发展进程中极不平凡的一年，公司顺利通过了住建部对其公司所持有的市政工程总承包特级资质的重新就位工作(全国仅有8 家)。目前，腾达在施工资质方面共持有国家住建部颁发的市政公用工程施工总承包特级、房屋建筑施工总承包一级、公路工程施工总承包一级、城市轨道交通工程专业承包等资质。资质的多元化，让腾达在建筑行业的竞争中更具竞争力。

　　勇于担当，践行企业社会责任

　　2008年，“5·12”四川汶川特大地震，震动了全国，也震动了世界，它不仅给灾区人民造成了生命、财产的巨大损失，也使他们遭受了巨大的心灵创伤。

        叶林富和腾达人以时不我待、只争朝夕的精神迅速投入到抗震救灾工作中去。一方面，通过各种渠道了解灾情，安抚川籍民工，组织赈灾募捐。另一方面成立援建领导小组，抽调集团各领域的精兵强将进川援建。由于时间紧迫任务重大，安置房的原材料出现全国供不应求的局面。在政府还没有下拨资金的时候，腾达公司主动出资600万元作为订货款，确保厂家能按时、按质、按量交货。

　　最后，公司突击队不畏艰险，连续作战，顽强拼搏，忘我奉献，顺利完成了建设部和省委、省政府下达的建设任务。在28天内完成了521套活动板房及各类配套设施，顺利通过竣工验收并交付使用。叶林富因此被浙江省援建指挥部授予“抗震救灾一等功”，被台州市委、市政府授予“台州市抗震救灾工作先进个人”称号。

　　2013年，叶林富和他的团队积极响应市委、市政府支持台商返乡投资创业的号召，加快推进台州社会经济和城市建设的发展，结合企业经营发展的实际需要，公司将计划投资60亿元参与绿心飞龙湖生态区、台州中央商务区、台州商贸核心区等区块建设和开发。

        在叶林富和他的团队努力下，腾达公司经营项目曾多次获得中国市政行业最高奖——中国市政工程金杯奖、浙江省市政工程金奖等上百个荣誉称号。叶林富也被评为路桥区专业技术拔尖人才、台州市优秀企业家、台州市劳动模范、浙江省工程建设优秀职业经理人、上海市优秀建筑企业经理、浙江省十大杰出青年、中国经营大师等荣誉称号。

　　面对荣誉，叶林富始终保持着谦虚。他说：“我其实是一直在做两件事，一是在经营企业，二是在经营自己。我通过经营企业来提高自己，又通过提高自己来发展企业。”我们相信，在更多机遇和挑战面前，叶林富会继续带领“腾达”飞得更高、更远！